i vous décidez de lancer votre entreprise dans un projet de certification ISO, par exemple 9001, les dirigeants et les personnes en charge de la qualité se montrent souvent impatients d’écrire les premiers documents, nommer les pilotes de processus, négligeant le plus souvent les premières étapes pourtant fondamentales.

Ces premières étapes constituent les fondations de votre système de management de la qualité.

Bâcler ces étapes revient donc à construire votre démarche sur des fondations bancales synonymes de beaucoup de temps perdu pour la suite.

Votre réflexion doit se construire sur les 3 premières étapes suivantes :

vant toute chose, pour donner du sens à sa certification encore faut-il connaître pour quelles raisons la Direction se lance dans un projet de certification.

N’ayez pas de jugement de valeur, mais un pragmatisme à toute épreuve vous évitera les contre sens les plus critiques.

Un client exige la certification, la deadline a été fixée à dans 9 mois, avec un contrats à 5 zéros à la clé ?

Évitez les pertes de temps, prenez les indicateurs que votre entreprise calculent déjà automatiquement. Déléguez, modifiez les documents existants déjà plutôt que d’en écrire de nouveaux.

rofitez de l’aubaine pour mettre à plat toutes les pratiques et méthodes en cours dans votre entreprise, prônez le management participatif, réécrivez les vieilles instructions et les bouts de papiers où étaient inscrites les notes de services pour en faire des procédures efficaces. Planifiez des réunions qualité, des points qualité et des cafés qualité.

N’ayant pas de pression de temps, vous placerez cette démarche sous le signe de l’échange et de l’amélioration.

Si vous n’avez pas de vision claire de ce qu’attend de vous votre Direction vous risquez :

• Dans le premier cas de la freiner dans sa course à l’obtention du contrat ;
• Dans le second de vouloir tout faire au plus vite, instaurant une pression ne correspondant à aucune nécessité.

Ensuite il vous restera à communiquer aux équipes la raison de cette certification, la rumeur ayant horreur du vide si vous ne vous montrez pas clair sur le sens de votre démarche, elle se chargera de combler ce vide par des idées fausses qui vous compliqueront la tâche par la suite.

ous connaissez maintenant la vision et les objectifs de votre Direction, vous avez un levier d’actions efficaces, le périmètre de certification. Celui-ci joue un rôle capital pour la réussite de votre projet.

Si vous êtes pressés par le temps et que vous voulez certifier toutes les activités de votre entreprise, soyez réaliste et choisissez correctement le périmètre de certification. Vouloir tout faire est irréaliste.

Mieux vaudra opter pour un périmètre de certification centré sur l’activité stratégique de votre société avec une réelle action d’amélioration, plutôt que d’inclure plus d’activités avec seulement une approche de mise en place de normes.

De même, si votre entreprise ne se fixe pas une échéance claire mais que vous sentez que la certification de l’ensemble des services et produits proposés au client dépasserait allègrement l’année, mieux vaut dans un premier temps se recentrer sur le cœur de métier pour le premier audit de certification.

Cela diminuera les chances de démotivation de vos équipes sur un projet de certification qui n’en finit pas avec une date d’audit sans cesse repoussée.

La décision du périmètre de certification est donc stratégique. D’autant plus qu’il vous sera plus facile de concentrer les énergies autour d’un projet de périmètre étendu après un audit de certification passé avec succès que le contraire.

es oublis et ratés les plus importants ont été dus à la réalisation descartographies des processus par automatisme quand cela n’était pas par mimétisme.

Réfléchissez bien. Qui sont tous vos clients ? Les avez-vous tous listés par type ?

Quels sont les besoins de vos clients : Avez-vous fait une étude de tous leur besoins ? Avez vous établis des canaux de communications et de transmission d’informations pour que l’information sur leurs besoins vous parviennent ?

Quelles sont les exigences de vos clients : Avez vous listé toutes les exigences contractuelles et demandes formelles faites au cours des projets ? Pour l’établissement des bonnes pratiques internes il vous faudra vous aussi vous pencher sur les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l’usage spécifié ou, lorsqu’il est connu, pour l’usage prévu.

ne fois tous les clients listés par type et leurs besoins et exigences déterminés, il vous restera à déterminer qu’est ce qu’un client satisfait pour votre activité.

Enfin pour assurer la satisfaction client sur la durée vous devrez déterminer de quelles informations vous aurez besoin pour améliorer en continue la maîtrise de vos pratiques et ainsi accroître leur satisfaction par ricochet.

Il vous faudra alors mettre en place les canaux et méthodes permettant la récolte exhaustive de ces informations.

Demandez-nous comment procéder, nous pouvons vous apporter les éléments vous permettant d’avancer correctement dans votre démarche ISO.

e Lean Management met à contribution tous les acteurs pour éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance de votre entreprise, d’une de vos unités de production ou d’un de vos départements notamment grâce à la résolution de problèmes. Pour cela, le Lean Management élimine les opérations qui n’apportent pas de valeur ajoutée pour le client.

e Lean Management va donc s’attaquer aux 7 formes de gaspillage : la surproduction, les attentes, les rebuts-retouches / corrections, les gammes et processus opératoires mal adaptés, les transports / ruptures de flux, les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou administratifs).

Pour obtenir des résultats pérennes, le Lean Management s’appuie sur l’amélioration continue avec une forte implication de tout votre personnel impliqué dans les processus à optimiser.

e Lean Management est fondé sur la stratégie des petits pas, aussi appelée KAIZEN. La résolution des problèmes se passe sur le terrain avec les acteurs et est bien souvent formalisée sur un rapport au format A3. Devenir une organisation apprenante fait partie des principes fondamentaux du Lean Management.

Le Lean Management concerne tous les domaines de l’entreprise (productifs et non productifs). À ce titre, le Lean Management se décline en Lean Manufacturing (optimisation des secteurs productifs), Le Lean Development (Optimisation du développement des nouveaux produits), et le Lean Administration (Optimisation des autres secteurs non affiliés à la production).

ix Sigma est une méthodologie empirique bien structurée, visant à éliminer les défauts, pertes, ou problèmes de contrôle qualité pouvant survenir lors de la fabrication, des prestations de services, du management, et des autres activités de l’entreprise.

La méthodologie Six Sigma utilise une combinaison de techniques éprouvées de maîtrise statistique des procédés, de méthodes simples et avancées d’analyse des données, et une formation systématique de tout le personnel, à chaque niveau de l’organisation impliquée dans l’activité ou le processus ciblé par Six Sigma.

a méthodologie Six Sigma est de plus en plus utilisée en raison des succès qu’elle a permis de concrétiser, non seulement au niveau de l’amélioration de la qualité mais également en permettant de diminuer les coûts de façon importante grâce à ces améliorations.

Il y a eu une très grande publicité faite autour de certaines “success stories” Six Sigma spectaculaires de la part de grandes sociétés et cela a capté l’imagination de nombreux chefs d’entreprise.

Motorola, qui a développé l’approche Six Sigma, a pu réaliser une économie de 11 milliards de dollars depuis que Six Sigma a commencé à être développée sur ses usines.

e terme Six Sigma (une marque déposée de Motorola) reflète l’objectif statistique de l’approche, c’est-à-dire s’efforcer d’obtenir un nombre négligeable de défauts, correspondant à la probabilité associée à une valeur statistique six sigma pour la courbe normale : en appliquant la courbe normale, Six Sigma parvient à reléguer les défauts et problèmes de qualité aux extrémités de la distribution, faisant de ces problèmes de rares exceptions dans un processus fonctionnant quasiment sans défaut.

Pour atteindre cet “objectif Six Sigma”, un processus ne doit pas produire plus de 3,4 produits défectueux par million d’opportunités (où un “défectueux” est défini comme n’importe quel type de résultat inacceptable produit par un processus sous contrôle).

L’outil statistique le plus élémentaire pour l’effort Six Sigma est le calculateur Six Sigma qui va calculer le nombre de défectueux compte-tenu du processus un, deux,… six sigma respectif.

En outre, une large gamme de techniques analytiques plus complexes sont recommandées par l’approche Six Sigma et doivent être utilisées aux étapes suivantes du projet Six Sigma, selon la nature du processus.

a puissance de Six Sigma réside dans son approche “empirique”, pilotée par les données (et l’utilisation de mesures quantitatives pour vérifier la manière dont le système se comporte) pour atteindre l’objectif d’amélioration du processus et la réduction de la dispersion.

Ceci s’opère par l’application de projets dits “d’amélioration Six Sigma” qui, à leur tour suivent la série des étapes “DMAIC de Six Sigma” (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler). Plus précisément :

• Définir : la phase Définir s’attache à la définition des objectifs et limites du projet, et l’identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau de sigma le plus élevé possible ;
• Mesurer : l’objectif de la phase Mesurer de la stratégie Six Sigma consiste à rassembler les informations disponibles à propos de la situation courante, pour obtenir les données de référence concernant les performances actuelles du processus, et d’identifier les zones à problèmes.
• Analyser : l’objectif de la phase Analyser dans l’effort de qualité Six Sigma consiste à identifier la ou les causes les plus probables des problèmes de qualité, et de confirmer ces causes à l’aide des outils analytiques appropriés.
• Améliorer : l’objectif de la phase Améliorer consiste à mettre en place des solutions visant à résoudre les problèmes (causes les plus probables) identifiées lors de la phase précédente (Analyser).
• Contrôler : l’objectif de la phase Contrôler consiste à évaluer et suivre l’évolution des résultats de la phase précédente (Améliorer).

Nous restons à votre disposition pour vous donner les éléments de départ pour vous permettre de commencer une démarche Six Sigma.