a qualité d’un recrutement est le fait de faire coller le mieux possible la personne recrutée et ses qualités au poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent et enfin, sur son intégration réussie dans votre entreprise.

Le recrutement a donc une importance primordiale pour votre entreprise puisqu’il réalise un accroissement de l’effectif et renouvelle les compétences.

Le chargé de recrutement, rattaché au service du personnel, est devenu une personne incontournable au sein des entreprises. Son rôle est compris et son poste est justifié, dans le sens où ses activités ont un impact sur le développement interne (intégration, évolution professionnelle des individus) et externe (image de marque, communication) des organisations.

La place du chargé de recrutement a beaucoup évolué pour aujourd’hui lui permettre d’être autonome dans la réalisation de ses activités, tout en restant en communication avec différentes parties prenantes, comme par exemple la direction générale, les managers de proximité, le service RH mais mais aussi les cabinets de recrutements, les agences de travail temporaire ou encore les cabinets de communication.

Le recrutement est un métier en tant que tel. Nous pouvons vous sensibiliser à certains point importants du recrutement. Contactez-nous.

cquérir une main-d’œuvre compétente et affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits constituent des activités cruciales en gestion des Ressources Humaines. De ces activités dépendent le succès économique et social d’une organisation.

Les étapes généralement réalisées lors du recrutement du personnel :

• Description des liens qui unissent les activités d’acquisition de main-d’œuvre à la stratégie d’entreprise et aux autres fonctions de la gestion des ressources humaines (politique de recrutement et planification de la main-d’œuvre) ;
• Identification des étapes d’élaboration d’un système de sélection (tri des C.V., entrevues, tests, mises en situation, jeux de rôle) ;
• Préparation de l’entreprise à l’étape stratégique de l’accueil du nouvel employé dans l’organisation ;
• Définition des tâches du nouvel employé, tout en laissant place à la créativité de l’employé ;
• Clarification des attentes de l’employeur envers l’employé à l’intérieur d’un bon contrat de travail.

Nous pouvons vous apporter notre expérience dans le domaine pour vous permettre de réduire les risques d’une mauvaise sélection notamment par nos formations. Contactez-nous.

oici les principaux :

• Les tests d’intelligence ;
• Les tests d’aptitudes professionnelles ;
• Les questionnaires ou tests de personnalité ;
• Les tests projectifs ;
• L’assessment center ;
• Les tests emploi, QI et personnalité pour candidats ;
• Les tests RH de recrutement pour entreprises ;

Les tests sont d’un usage relativement fréquent dans les cabinets de recrutement (mais pas tous) et dans la plupart des grandes entreprises.

Ils sont très peu utilisés dans les PME/PMI faute de compétences pour les faire passer et les interpréter.

Ces tests sont avant tout des éclairages complémentaires rarement déterminants. Les candidats doivent les considérer sans appréhension comme un reflet positif d’eux-mêmes. L’essentiel est de toutes façons ailleurs, dans le parcours professionnel du candidat et surtout, dans sa motivation et l’intérêt que le candidat manifeste pour le poste.

Les tests présentés ici sont les tests psychotechniques les plus classiques et les plus connus.

Vous souhaiteriez appliquer un de ces tests aux recrutements dans votre entreprise, contactez-nous pour le mettre en place chez vous.

our vous permettre d’optimiser vos entretiens de recrutement et réussir à trouver le candidat correspondant aux besoins de votre entreprise, il est important de respecter le bon dérou-lement de vos entretiens de recrutement :

• Relire le CV et la lettre de motivation avant l’entretien ;
• Mettre à l’aise le candidat ;
• Expliquer le déroulement et les étapes de l’entretien de recrutement ;
• Décrire votre entreprise et votre rôle au sein de l’organisation ;
• Approfondir et projeter à partir du CV ;
• Présenter le poste ;
• Répondre aux questions du candidat ;
• Conclure l’entretien et donner la suite du processus de décision.

ien que chaque besoin de l’entreprise soit unique et que chaque candidat le soit tout au tant, il est important de valider quelques points essentiels au cours de l’entretien de recrutement et notamment au travers d’une série de questions :

Energie et engagement

• Qu’est-ce qui vous fait penser que vous pouvez réussir à ce poste ?
• Quelles sont vos forces et faiblesses ? Quelle influence vont-elles avoir dans ce cas précis ?
• Quelles sont les activités auxquelles vous avez participé où la compétition était importante ? Qu’en avez-vous pensé ?

Communication

• Quelle méthode employez-vous pour faire passer vos idées ? Pour convaincre ?
• Quelles doivent être les relations entre supérieurs et subordonnés ?
• Comment vous entendez-vous avec vos collègues ?

Parcours professionnel

• Quel a été votre principal succès et pourquoi ?
• Sur quel point travaillez-vous beaucoup pour atteindre vos objectifs ?
• Quel niveau de rémunération pensez-vous pouvoir atteindre d’ici cinq ans ?

Logique de raisonnement

• Quel est le challenge le plus important que vous recherchez dans un job et pourquoi ?
• Quel est le plus haut challenge que vous n’ayez jamais relevé ?
• Quelles qualités exigeriez-vous pour occuper ce poste ?

Maturité et équilibre émotionnel

• Dans votre vie professionnelle ou privée, quel succès vous a apporté le plus de satisfaction ?
• Que feriez-vous de différent si vous aviez à recommencer votre scolarité ?
• Quelles récompenses les plus importantes attendez-vous d’un emploi ?
• Que faut-il faire pour être professionnel ?

Capacité à planifier et à s’organiser

• Quel est votre objectif professionnel et personnel d’ici cinq ans ?
• Comment avez-vous préparé cet entretien ?
• Quel poste voulez-vous occuper à long terme ?
• Quelle importance accordez-vous aux détails ?

Réactions face à la pression et au changement

• Si vous aviez en face de vous un client qui se plaint de votre travail que feriez-vous ?
• Quelles sont les situations qui vous stressent particulièrement ?
• Vous sentez-vous qualifié pour réussir à ce poste et si non que ferez-vous pour compenser vos faiblesses ?

Bien évidemment, l’important n’est pas de poser toutes ces questions au candidat, mais d’être à son écoute et se concentrer sur ses réactions, sa gestuelle, la cohérence de son discours, son niveau d’aisance et de vocabulaire, les blancs et les gênes.

Vous voulez pouvoir assurer votre démarche par nos conseils ? Contactez-nous.

es termes employés sont divers : évaluation, entretien, appréciation ou bilan. Les buts sont différents mais, dans tous les cas, il s’agit pour le salarié de se faire juger, professionnellement parlant, par son entreprise.

évaluation

L’évaluation est l’étape préalable à tout entretien en général. Elle est effectuée par le n+1, de manière écrite ou non, au moyen d’un formulaire, d’un questionnaire ou d’une grille créés en interne ou en externe. Elle peut donner lieu à une notation consolidée lors de l’entretien. Cette évaluation est effectuée 2 à 3 semaines avant l’entretien.

L’auto-évaluation

L’auto-évaluation n’est pas systématique dans les entreprises. Elle peut accompagner l’évaluation. La méthode est d’ailleurs similaire, à travers un questionnaire ou un formulaire rempli cette fois par l’évalué. Ce document est avant tout un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le n+1.

Le 360°

En règle générale le salarié évalué l’est tout d’abord par lui-même, puis par ses collaborateurs et son n+1. Cette évaluation s’effectue à partir d’un formulaire, de 40 à 120 questions, distribué au maximum à une vingtaine de personnes. Cette méthode se décline aussi en 180° (plus restreint) ou 540°, qui implique alors les clients et fournisseurs. Il s’agit donc d’une démarche engageante, tant pour l’évalué que pour l’entreprise.

L’entretien individuel

L’entretien individuel, annuel ou semestriel, se déroule en général fin novembre / début décembre. Il s’agit d’un entretien en face à face avec son n+1 et parfois son n+2 si désaccord il y a. Il dure entre 1h30 et 4h. Y sont abordés les échecs et réussites de l’année passée, les objectifs de l’année à venir, l’évolution professionnelle et éventuellement un plan de formation. L’entretien donne lieu à un document récapitulatif co-signé.

entretien collectif

L’entretien collectif est rare et toujours précédé ou suivi par un entretien individuel. Il nécessite plus de temps que l’entretien individuel et une organisation plus complexe du point de vue de la disponibilité de chacun.

L’assessment center

L’assessment center, ou development center, est une démarche assez marginale. Davantage utilisée pour le recrutement, elle permet également d’évaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels des individus dans des situations données. L’évaluation, réalisée en interne ou non, est individuelle mais les simulations (3 à 12) sont individuelles, en face à face ou en groupe (4 à 10 personnes).

Demandez-nous de vous orienter sur la meilleure manière de procéder dans votre entreprise.

eu importe qu’un ou plusieurs tableaux de bord soient publiés. L’important est de disposer de plusieurs types d’indicateurs. Les plus nombreux mesurent les actions RH et sont parfois regroupés dans un document nommé tableau de bord social (ou de gestion RH), abrégé en TBS. Il est un prolongement du bilan social.

Par opposition aux indicateurs mesurant les actions, il en existe qui mesurent les effets, éventuellement financiers, de ces actions.

Les indicateurs les plus courants sont :

• Les effectifs qui inclut : les recrutements, la répartition par tranches d’âges, l’ancienneté, les promotions, les départs, les travailleurs handicapés, les contrats d’intérim et l’absentéisme ;
• Les rémunérations et la masse salariale ;
• Les accidents du travail et de trajet ;
• La formation : suivi descriptif, évaluation de son efficacité (de tel ou tel stage ou à un niveau agrégé), indicateurs de résultats ;
• Les indicateurs sociaux (débrayages, conflits, etc.).

Attention : si les statistiques un peu plus fouillées que les tris à plat ne font pas partie de la culture de vos Ressources Humaines, elles vous serviront néanmoins à sélectionner les indicateurs les plus judicieux.

es RH ne donnent pas souvent lieu à des travaux statistiques bien que les bases de données permettraient des travaux aux conclusions sans doute fort intéressantes. L’enjeu n’est cependant pas perçu comme suffisant au regard du travail fourni.

On procède peu aux échantillonnages, sauf pour des projets très particuliers. Par exemple, une enquête peut être réalisée lors d’un audit social. Du coup, les statistiques descriptives et en particulier les régressions montrent leur utilité. À titre d’exemple, on peut procéder à une régression linéaire simple entre l’ancienneté et la rémunération pour chaque niveau hiérarchique. On remarquera alors probablement que la corrélation devient plus faible pour les niveaux d’encadrement puisque la part liée au mérite devient généralement plus forte lorsqu’on s’élève dans la hiérarchie.

iverses problématiques de gestion des ressources humaines peuvent conduire à considérer le niveau de rémunération de base comme variable à expliquer d’une régression multiple. Les variables explicatives peuvent alors être l’âge, l’ancienneté ou le nombre d’années d’études. Si le modèle obtenu est jugé fiable, il permet d’identifier d’éventuelles exceptions (outliers) qui ne manqueront pas de susciter de bonnes questions sur leur déroulement de carrière. Cela permet surtout d’identifier les variables les plus déterminantes, ainsi que leurs évolutions relatives si la régression est effectuée chaque année.

Les tests sont peu utilisés. On peut tester, par exemple, la conformité d’une moyenne observée à une norme nationale, la conformité d’une proportion à la norme du secteur.

En bref, c’est un sujet vaste qui peut apporter toutes sortes de réponses. Notre expertise vous permettra une orientation vous économisant beaucoup de temps et d’énergie. Demandez-nous des informations.

l permet de connaître son impact sur la performance RH.

Ses objectifs sont :

• Mesurer l’ensemble des coûts sociaux (turnover, absentéisme, ancienneté…) ;
• Anticiper les évolutions du climat social, le coût du “papy-boom” ;
• L’intégrer dans la gestion des compétences.

Il permet la mise en place d’un contrôle de gestion des effectifs par les éléments suivants :

• Le choix d’indicateurs pertinents ;
• La gestion des effectifs : le suivi et les variables de qualification.

l permet aussi le suivi et le contrôle spécifique de la masse salariale.

Les facteurs d’évolution sont :

• L’effectif : entrées, sorties, mutations ;
• Le temps de travail ;
• Les salaires, primes, indemnités ;
• Les qualifications : promotion, mobilité, gestion de carrière ;
• Les coûts induits et le coût de formation;

Les effets des mouvements de personnel :

• Les effets de Noria et de turnover ;
• L’impact des augmentations collectives et individuelles ;
• L’effet GVT (Glissement, Vieillesse, Technicité) ;
• Justifier les évolutions de la masse salariale.

Il permet encore l’élaboration du budget des charges et des frais de personnel.

Déterminer les coûts de personnel :

• Coûts complets, induits (turnover, absentéisme) ;
• Les niveaux d’élaboration et analyse budgétaire ;
• La logique budgétaire : centralisation ou décentralisation
• L’élaboration budgétaire des charges et frais de personnel (les sources d’information et la masse salariale de référence) ;
• les mouvements de personnel, le niveau d’activité, les rémunérations, les frais de gestion du personnel ;
• Le suivi du budget : analyse et interprétation des écarts.

La mise en place de tous ces éléments demande beaucoup d’efforts. Notre expertise peut vous faire gagner beaucoup de temps.

Demandez-nous.

application, le partage, la capitalisation des expertises, du savoir-faire et des connaissances sont des facteurs clefs porteurs de la croissance de votre entreprise.

Les performances d’innovation dépendent directement de la capacité des acteurs opérationnels à se concentrer sur la création, l’amélioration de produits et/ou de services en s’appuyant sur les meilleurs acquis, expériences sans refaire ce qui a déjà été fait ou sans repasser par les mêmes erreurs.

ujourd’hui, les exigences d’innovation, de maîtrise des coûts, des délais et de la qualité dans un environnement toujours plus complexe et s’accélérant avec un socle de compétences qui se transforme (papy boom, turnover, désamour des filières techniques) obligent des approches et des méthodes qui adressent concrètement ces enjeux et contribuent directement aux performances.

Il s’agit de mettre progressivement en œuvre des solutions d’organisation, de processus et d’outils opérationnels, pragmatiques et démonstratifs qui ont comme premier objectif de soutenir les activités productives de l’entreprise.

Nos méthodes de gestion du savoir-faire peuvent vous aider à avancer pour conserver votre savoir-faire propre. Demandez-nous.

a gestion des connaissances est l’ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l’entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l’extérieur (ex : intelligence économique) en vue d’atteindre l’objectif fixé.

Les acteurs d’une organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d’informations brutes. Après avoir vérifié les informations (sources, origines), ils doivent veiller aux usages de celles-ci, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.

Dans ce cadre, les systèmes d’information constituent un élément central pour tout type de stratégie de gestion des connaissances.

u niveau de votre entreprise, l’enjeu se situe dans :

• La performance de votre entreprise liée à la motivation du personnel ;
• La capacité de votre entreprise à nouer des alliances et partenariats dans le contexte de mondialisation économique, donc à organiser des pôles de compétence sur les territoires, en mettant en commun des compétences et connaissances, et surtout à les concrétiser dans leur mise en œuvre sur le terrain ;
• Les gains de la valeur de votre entreprise liés à l’augmentation du capital immatériel ;
• La conduite de l’innovation, notamment en termes de rapidité des réponses apportées aux demandes de vos clients ;
• La sauvegarde des savoir-faire et des processus de votre entreprise dans le but de réduire la sensibilité de son activité au départ d’une personne possédant un savoir-faire important ;
• La connaissance des valeurs éthiques de l’entreprise au niveau des employés. La plupart du temps, les employés ne sont même pas au courant de la politique éthique de l’entreprise et que cela serait dû au mode de transmission d’informations en entreprise.

Les enjeux de la gestion des connaissances et de l’intelligence économique sont liés. La gestion des connaissances permettra plus particulièrement l’organisation de votre mémoire collective (en termes d’intelligence économique), qui est un facteur clé de la pérennisation votre intelligence économique.

Nous pouvons vous permettre d’avancer dans la construction de votre système de gestion de la connaissance. Demandez-nous conseils.

e risque de conflit entre des personnes au sein de votre organisation est, malheureusement et heureusement, quelque chose d’inévitable.

Dans la gestion des conflits, les personnes confrontées à la nécessité de la résolution du conflit doivent apprendre à maîtriser et à appliquer rigoureusement les phases d’un processus rationnel de résolution d’un conflit.

Le choix de la concertation implique une recherche constante d’un consensus entre les personnes pour résoudre un conflit. Le consensus facilite la libre expression et constitue une manière équitable de procurer un bénéfice mutuel aux personnes. Dès la première phase d’un processus rationnel de résolution d’un conflit, il est aussi important que les personnes plus impliquées dans un conflit prévoient, si cela s’applique, des mécanismes de consultation de tous les acteurs concernés par ce conflit.

La résolution de conflits passe par plusieurs phases décrites ci-dessous :

hase 1 : l’inventaire des situations conflictuelles

Selon l’ampleur et la complexité des conflits, une première phase d’une démarche concertée consiste à faire une liste, par ordre de priorité, de toutes les situations conflictuelles à travailler.

hase 2 : le diagnostic de chacune des situations conflictuelles

Au cours de cette phase, il est suggéré de réaliser un diagnostic de chacune des situations conflictuelles (dresser un portrait actuel des faits, des causes et des conséquences définissant en détail les situations actuelles insatisfaisantes). Une analyse sérieuse d’une situation conflictuelle implique, en plus d’une description des faits objectifs et des comportements par lesquels un conflit se manifeste, une recherche des causes multiples de ce conflit, tant au plan macroscopique (facteur humain, système des relations organisationnelles, cadre organisationnel) qu’au plan microscopique (variables humaines, situationnelles et structurelles). Une des techniques les plus efficaces pour résoudre un conflit consiste à identifier toutes les causes du conflit.

Puis, liés à de la description actuelle des situations conflictuelles par des faits, des causes et des conséquences, les parties impliquées dans un conflit ont à communiquer leurs intérêts, leurs besoins, leurs objectifs qu’ils veulent satisfaire (la situation souhaitée) et les moyens de correction de ces situations. Par contre, pour qu’il y ait entente, il faut que les personnes concernées identifient leurs intérêts communs et les intérêts divergents qu’elles veulent harmoniser. Le point de départ d’un conflit étant la frustration des intérêts des personnes, cette étape de l’identification des intérêts que les personnes souhaitent satisfaire par des solutions appropriées constitue un moment central de la résolution d’un conflit.

Le temps que des personnes prennent pour bien analyser l’écart entre la situation actuelle (problématique et insatisfaisante) et la situation souhaitée devient du temps gagné pour atteindre les résultats escomptés. La tentation est toujours présente d’escamoter cette phase du diagnostic. Souvent, les parties veulent aboutir rapidement aux solutions sans se donner la peine de définir de manière adéquate chacune des situations conflictuelles, ce qui en soi peut aussi représenter un moment de négociation et de consensus ou non.

hase 3 : l’inventaire d’un grand éventail de solutions et la formulation d’hypothèses et de solutions dans le choix de la ou des solutions

Pour passer d’une situation donnée à une situation souhaitée, les parties impliquées dans un conflit sont conviées à imaginer un grand éventail de solutions pour résoudre ce conflit. La technique du remue-méninges s’avère utile pour contrer les obstacles à la créativité et parvenir à inventer des solutions originales. Dans des conditions agréables, cette technique aide, grâce au climat de confiance, à produire plusieurs idées de solutions qui entraîneront à leur tour d’autres idées, au moment de leur présentation et de leur clarification. Cette banque d’idées apportera le matériel nécessaire à la formulation d’hypothèses de solutions et au choix de la ou des solutions au conflit.

hase 4 : la mobilisation des personnes dans des actions de changement

Généralement, dans un processus de résolution d’un problème ou d’un conflit, une des dernières phases est consacrée à planifier, à réaliser puis à évaluer les résultats des actions issues des solutions retenues pour surmonter le conflit. Le processus de résolution d’un problème ou d’un conflit est dynamique. La difficulté de faire progresser le travail vers une nouvelle phase oblige les partenaires à revenir à la phase précédente afin d’analyser plus en profondeur les activités mal exécutées ou l’information escamotée.

Notre expérience peut vous donner un soutien certain dans la mise en place d’une démarche de résolution de conflits. Adressez-vous à nous.