a comptabilité analytique constitue un outil de pilotage précieux, a fortiori en période de crise, quand les délais de prise de décision se raccourcissent. Contrairement aux idées reçues, elle n’est pas l’apanage des grandes entreprises. On peut même tenir une comptabilité analytique très simple sur un tableur Excel.

Elle est très utile dans les sociétés qui comptent plusieurs activités, quelle que soit leur taille. Le dirigeant peut ainsi suivre chaque branche séparément. Plus l’entreprise compte d’activités distinctes, plus elle verra d’intérêt à mettre en place une comptabilité analytique. Celle-ci s’avère également précieuse lorsqu’une entreprise se lance dans une nouvelle activité dont elle ignore tout.

our réussir la mise en place d’un tel outil, il faut respecter certaines règles :

1. Pour commencer, la direction ne doit pas porter seule le projet. Il est important qu’elle mobilise les collaborateurs et surtout l’encadrement ;
2. Chaque service devra remonter un certain nombre de données chiffrées : par exemple, le temps passé, dans le mois, sur telle gamme pour le service fabrication ou encore le temps consacré à chaque activité pour le service informatique. Les services doivent avoir compris tout l’intérêt de la comptabilité analytique pour fournir en temps et en heure ces données.

ous devez, ensuite, définir ce que vous voulez analyser. La réponse est, en partie, déterminée par la nature de votre métier : la comptabilité analytique permet, par exemple, à une société de distribution de suivre la rentabilité de chaque boutique, à une société de services de calculer sa marge par activité ou encore à une PMI de déterminer sa marge par ligne de production.

Une bonne connaissance des différents métiers de son entreprise s’impose, donc une visite approfondie de chaque service pour bien en comprendre les implications.

Il faut en effet déterminer, pour chaque charge (électricité, loyer, salaires…), la « clé » qui permet de l’imputer de façon « juste » sur les différentes boutiques, activités ou encore lignes de production (en fonction des objectifs que vous vous êtes fixés).

Ces «clés» peuvent être :

• Le nombre d’heures passées sur chaque gamme ;
• La surface consacrée à chaque ligne de production ;
• Le nombre de pièces fabriquées, etc.

ous devez, ensuite, définir ce que vous voulez analyser. La réponse est, en partie, déterminée par la nature de votre métier : la comptabilité analytique permet, par exemple, à une société de distribution de suivre la rentabilité de chaque boutique, à une société de services de calculer sa marge par activité ou encore à une PMI de déterminer sa marge par ligne de production.

Une bonne connaissance des différents métiers de son entreprise s’impose, donc une visite approfondie de chaque service pour bien en comprendre les implications.

Il faut en effet déterminer, pour chaque charge (électricité, loyer, salaires…), la « clé » qui permet de l’imputer de façon « juste » sur les différentes boutiques, activités ou encore lignes de production (en fonction des objectifs que vous vous êtes fixés).

Ces «clés» peuvent être :

• Le nombre d’heures passées sur chaque gamme ;
• La surface consacrée à chaque ligne de production ;
• Le nombre de pièces fabriquées, etc.

es responsables de la gestion de stocks doivent perpétuellement rechercher l’équilibre juste entre le niveau de satisfaction des consommateurs et les coûts engendrés par les stocks.

Une quantité élevée de stocks (surstockage) peut provoquer :

• Des charges financières élevées. Des charges fixes (bâtiment, étagères, engins lourds de manutention) et des charges variables (Salaires du personnel, frais d’entretien, quittances d’électricité, pertes dues à la détérioration ou à l’obsolescence des produits stockés) ;
• Des immobilisations des capitaux. Chaque article qui entre en stock est valorisé et réduit ainsi les facilités de trésorerie.

Une quantité trop faible de stocks peut provoquer :

• Une augmentation des risques de rupture de stocks, avec quelques fois des conséquences financières graves ;
• La désorganisation d’un système de production entier (goulots d’étranglement, augmentation des stockages intermédiaires) ;
• Une diminution des bénéfices de vente et une perte de la clientèle déçue par la mauvaise qualité de service (retard de livraison, disponibilités insuffisantes, ruptures).

ls sont constitués par les éléments suivants :

• Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels, exploitation du quai de déchargement) ;
• Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des commandes. Sont inclus les acheteurs, les réceptionnaires et autres agents administratifs) ;
• Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés, etc.) ;
• Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs, inspections, contrôle) ;
• Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix réellement payé pour acquérir les produits).

ls sont constitués par les éléments suivants :

• Coût des magasins (amortissements ou location, taxe, électricité, assurances) ;
• Coût du Personnel (charges salariales des magasiniers, manutentionnaires, caristes agent de sécurité, agent de propreté) ;
• Coût des équipements (appareils de levage et de manutention, rayonnages) ;
• Coût de gestion ou coût administratif (ordinateur, fournitures de bureau) ;
• Coût de possession (immobilisation financière).

Les coûts de stockage varient en fonction des quantités de stocks. On les évalue en % du stock moyen.

es derniers sont différents lors qu’il s’agit d’une pénurie interne et d’une pénurie externe à l’entreprise.

En prenant l’exemple d’une entreprise de fabrication dont les produits finis sont en pénurie dans le marché :

• Le coût de pénurie externe englobe les pertes de commandes, le recours à la sous-traitance afin de satisfaire dans un délai raisonnable un maximum de clients, l’augmentation des charges de production (heures supplémentaires, maintenance des équipements). En plus, une situation de pénurie externe a forcément un impact sur le client (insatisfaction, changement de fournisseur, appel à des concurrents) ;
• Le coût de pénurie interne (absence de matière pour la fabrication des produits finis, ruptures de stocks) est surtout liés à la désorganisation de l’unité de production et aux pertes engendrées par cette pénurie. Ces dernières se justifient essentiellement par la main d’œuvre inoccupée mais payée, l’arrêts des machines, la production basse, la formation des goulets d’étranglement.

Gérer les stocks nécessite donc d’avoir dans une certaine mesure, un regard sur le marché de consommation afin de prévoir et d’anticiper sur les situations de pénurie. Ce problème peut être résolue en partie par la mise en place d’un tableau de bord.

Pour certaines classes ou catégories d’articles, la prévention d’une éventuelle rupture de stock, se résume par la mise en place d’un stock de sécurité. Evidemment, ce stock engendre une immobilisation financière et des charges d’entretien que nous pouvons réunir en coût du stock de sécurité.

Faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une hémorragie financière qui peut aboutir au déclin de l’entreprise toute entière. Il ne faut ni avoir des stocks trop bas, ni avoir des stocks trop élevés, mais le juste milieu. D’autre part, il ne faut pas tout gérer en stock. La nécessité d’affecter la gestion d’un article au magasin doit être justifié.

Des stocks trop élevés, c’est aussi des valeurs des matières plus élevées, des capitaux immobilisés, des magasins plus grands, donc des coûts de possession, coûts d’exploitation, coûts de dépréciation ou d’obsolescence plus élevés.

Des stocks trop bas sont la cause de pénurie et rupture de stocks avec toutes les conséquences, le nombre de commandes de réapprovisionnement plus élevé, donc une augmentation du coût de commande, des retards de livraison en aval, des pertes de ventes et de clients.

Nos spécialistes peuvent vous aider à optimiser une partie de votre gestion de stocks. Demandez-nous conseil.

a gestion de la production est l’ensemble des activités qui participent à la conception, la planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines), leur ordonnancement, l’enregistrement et la traçabilité des activités de production, le contrôle des activités de production de l’entreprise.

L’objectif est d’améliorer de façon continue la gestion des flux et stocks inclus dans la chaîne de travail qui débute en amont avec les fournisseurs et se termine en aval chez les clients intermédiaires ou finaux.

L’ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies (implicitement ou explicitement) par l’entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.

Pour mener à bien ces différentes tâches, les entreprises s’aident d’outils informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur aux progiciels de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant par la supervision.

Ce domaine complexe ne peut se contenter d’une simple page web. En expliquer les principes est largement insuffisant.

Seule l’intervention de spécialistes expérimentés sur le terrain peut vous apporter quelques éléments de réponses. Contactez-nous pour nous demander ce que nous pouvons vous apporter.

a chaîne logistique vise à garantir l’organisation et la qualité du service logistique en conformité avec les dispositions figurant au cahier des charges logistique.

Le service Logistique peut représenter aujourd’hui un élément important de la compétitivité prix ou hors prix.

Dans certaines activités, la maîtrise du service logistique peut fonder un réel avantage concurrentiel, opposable aux compétiteurs présents sur le marché avec à la clé l’opportunité d’augmenter les ventes et/ou les parts de marché.

es finalités attribuées à la gestion de la Chaine logistique sont variables d’une organisation à l’autre, et peuvent comprendre :

• La gestion de la qualité de service délivrée en aval vers les clients ou en amont la qualité de collaboration avec les fournisseurs ;
• La promotion et/ou la défense de la notoriété et de l’image de l’Organisation ;
• La gestion au moindre coût en vue d’améliorer ou de défendre la marge bénéficiaire de l’entreprise ;
• La garantie de l’intégrité des personnes et de l’environnement, c’est-à-dire la sécurité et la sûreté. Ce qui permet à l’entreprise de rester présente sur le marché, en évitant les violations des règles professionnelles, les accidents ou sanctions réglementaires ;
• La promotion de thèmes actuels, comme les économies d’énergie, la lutte contre la pollution, le respect de l’environnement, le développement durable, ou les produits et services éthiques.

Le résultat visé correspond à un ensemble d’objectifs (qualité, productivité, sécurité, sûreté) qui :

• Dépendent les uns des autres ;
• Doivent s’articuler en amont et en aval avec l’ensemble des processus de l’Organisation ;
• Doivent prendre en compte les attentes et besoins de la Clientèle servie.

Ceci explique l’importance critique de la fonction logistique pour de nombreuses entreprises : il n’est pas rare que les budgets logistiques représentent des sommes non négligeables.

Ce qui vaut fréquemment aux directeurs logistiques ou responsables de la GRC de siéger dans les comités de direction, voire de rédiger et/ou présenter leur rapport d’activité aux représentants des actionnaires.

ntre les parties prenantes de la chaîne logistique, circulent plusieurs catégories de flux :

1) Des flux de marchandises qui vont de l’amont vers l’aval, (et de l’aval vers l’amont si l’on intègre la « reverse logistic »).

2) Des flux financiers (qui vont en sens inverse)

• Pour lesquels les supports sont le plus souvent électroniques : informations et moyens de paiements gérés électroniquement, chèque, mandat, carte de crédit, etc. ;
• Sauf lorsque le paiement est fait en espèces.

3) Des flux d’information (qui vont dans les deux sens).

• De l’amont vers l’aval : en suivant les flux physiques ;
• De l’aval vers l’amont : remontée d’information en provenance du consommateur, pour lesquels les systèmes supports sont de nature variée.

Gérer la chaîne logistique, c’est fluidifier les flux en optimisant autant que possible les coûts, soit principalement :

• Coûts de conception des produits ;
• Coûts d’approvisionnement ;
• Coûts de production ;
• Coûts d’immobilisation financière et de possession des stocks ;
• Coûts d’acheminement ou de transfert ;
• Coûts de rupture ;
• Coûts d’assurance.

Dans le processus d’optimisation globale de la chaîne logistique, on parle de plus en plus de coût total de possession (en anglais : Total Cost of Ownership, en abrégé TCO).

Ce domaine est vaste. Il y a beaucoup de choses à apprendre. Seule l’expérience fera la différence. Ce que nous pouvons vous apporter, c’est vous permettre d’apprendre les notions incontournables de logistique, notamment la détermination des coûts de logistique dans un certain nombre de situations typiques du terrain. Demandez-nous.