ela permet de :

• Contrôler les entrées et sorties de fonds ;
• Optimiser la gestion de trésorerie, dans un sens de sécurité et de rentabilité ;
• S’assurer de la bonne application des conditions bancaires : jours de valeur, frais appliqués sur flux de trésorerie.

De façon générale, la trésorerie s’assure de l’équilibre financier de l’entreprise.

aractéristiques de la gestion de trésorerie

À l’origine, la gestion de trésorerie consistait à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds.

La fonction a accru son périmètre d’activité. Elle consiste également à couvrir les risques de taux d’intérêt et de change et à sécuriser les paiements.

est un tableau de bord constitué de l’ensemble des encaissements et des décaissements de l’entreprise.

Il est effectué généralement pour un horizon d’un an (mois par mois). Le solde obtenu en fin de chaque mois est la différence entre le total des encaissements et le total des décaissements mensuels.

Lorsque ce solde est positif, il s’agit d’un excédent de trésorerie que l’on doit placer à court terme pour éviter un coût d’opportunité. Si ce solde est négatif, il s’agit d’un déficit de trésorerie que l’on doit absorber par des moyens de financement à court terme comme l’escompte, le découvert, les concours bancaires à court terme, etc.

Après l’ajustement des soldes, le budget de trésorerie ajusté est appelé plan de trésorerie.

Vous avez besoin de conseils pour mieux gérer votre trésorerie, contactez-nous.

hargé de la gestion de la trésorerie et des risques y afférant, le trésorier groupe peut, en fonction de l’exposition internationale de son entreprise et de son degré de maturité, avoir des compétences dominantes en matière de placements, de négociation de financements, d’opérations de couverture.

Les principales missions sont :

• La supervision et le suivi quotidien des positions de trésorerie du groupe et éventuellement des filiales (positions bancaires, exposition au risque de change, cash pooling…) ;
• L’établissement du prévisionnel de trésorerie, le rapprochement avec le réalisé enregistré par le service comptable, dont il peut superviser la partie recouvrement ;
• La participation active à l’élaboration des stratégies financières du groupe (financements court, moyen ou long termes, levée de capitaux, optimisation du rendement du portefeuille…) ;
• Le suivi et la veille du respect des grands ratios financiers du groupe : endettement, solvabilité, fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, dégagement de cash-flow ;
• La participation au montage des opérations d’acquisition pour la partie financements, en collaboration avec le responsable fusions/acquisitions si cette fonction existe ;
• La gestion de l’ensemble des relations du groupe avec ses partenaires bancaires en collaboration avec son directeur financier le cas échéant (négociation des conditions, choix des partenaires, intégration croissante des relations informatiques, veille…).

a notion d’immobilisation intègre l’ensemble des biens durables détenus par une entreprise sur plus d’un exercice comptable et qui ne sont pas destinés à la revente. Ces biens représentent des investissements engagés afin de développer le potentiel productif de l’entreprise.

rois catégories d’immobilisations sont mises en valeur :

• Les immobilisations incorporelles : ce sont les biens immatériels, qui n’ont pas de substance physique, détenus par l’entreprise sur une durée supérieure à une année. Parmi ces immobilisations figurent le fond commercial, les logiciels, le droit au bail, les brevets, les licences ;
• Les immobilisations corporelles : elles englobent les biens tangibles destinés à être utilisés d’une manière durable durant le cycle d’exploitation de l’entreprise. On distingue dans cette catégorie les terrains, les constructions, le matériel industriel, les agencements et les installations techniques, le matériel de transport, les équipements de bureau ;
• Les immobilisations financières : elles comprennent les titres financiers acquis par l’entreprise pour être détenus à long terme (titres de participation) ainsi que les droits de créances à plus d’un an (prêts, dépôts et cautionnements…).

Distinguer entre une immobilisation et un élément de stock se fait par référence à deux critères de base :

Le critère de la destination

• Un stock est destiné à être vendu (produits finis ou marchandises) ou à être consommé dans le processus de production (matières premières) ;
• Une immobilisation est destinée à être utilisée dans l’activité courante de l’entreprise ;
• Le critère de la durée d’utilisation ;

1) Une immobilisation est un bien qui sert de façon durable l’activité de l’entreprise ;

2) Un stock représente un bien non durable.

• Un bien considéré comme étant une immobilisation pour une entreprise peut représenter un stock pour une autre entreprise.

l convient de faire une distinction entre les dépenses devant être portées en charge et celles devant être comptabilisées en tant qu’immobilisations.

Les immobilisations constituent des investissements qui augmentent le patrimoine d’une entreprise et qui ont un potentiel de générer des avantages économiques futurs.

Les charges sont consommées pendant l’exercice comptable et ne procurent pas des avantages futurs. Les biens de faible valeur sont comptabilisés comme des charges.

Vous avez besoin de mettre en place votre gestion des immobilisations. Nos experts peuvent vous faire gagner beaucoup de temps. Contactez-nous.

hase 1 : Anticipation-élaboration

Au moment de son établissement,un budget n’a de valeur que si les prévisions affichées sont conformes à la réalité qu’elles sont censées décrire.

Les principes comptables généraux doivent être respectés :

• Rien ne doit être oublié (principe d’unicité) ;
• Aucune dépense ne doit être « oubliée » ou minorée ;
• Aucun revenu ne doit être majoré….(principes de sincérité et d’intégrité) ;
• L’erreur, l’incertitude, l’irréalisme et la force majeure font peser un risque sur tout exercice de prévision (principe de prudence).

En début d’exercice sont fixées les estimations originales. Celles-ci peuvent être établies de manière concertée ou non avec les services chargés de l’exécution.

En cas de procédure concertée, la première version des estimations originales est éditée par la Direction normalement en Mai-Juin précédant l’exercice annuel suivant.

Les services disposent donc d’une période de deux mois (juillet-août) pour établir leurs propres prévisions dans le cadre général fourni par les estimations originales.

Toutes les prévisions des services remontent et sont consolidées en septembre par la Direction.

La consolidation étant rarement parfaitement en ligne avec les intentions de la Direction, une procédure de négociation s’établit en octobre entre la Direction et les services concernés. La consolidation définitive pouvant intervenir courant octobre, sinon début novembre.

hase 2 : Diffusion-Explication

Les estimations originales, une fois validées comme cadre de référence s’imposant à tous les membres de l’organisation, doivent être diffusées en temps utile et expliquées à tous les exécutants concernés et ce, suffisamment avant le démarrage de l’exercice concerné. Ceci implique que cette diffusion intervienne fin novembre – début décembre, de manière à être répercutée sur l’ensemble des parties prenantes présentes à tous les niveaux et dans toutes les unités de l’Organisation.

hase 3 : Collecte et suivi des réalisations

C’est l’objet du reporting (en particulier dans les grands groupes où sont mis en oeuvre de nombreux budgets). Ceci afin d’avoir en temps presque réel une vision exacte de la réalisation du Budget.

Tout reporting suppose un suivi chronologique (généralement trimestriel) assez étoffé : dans la pratique la plus répandue, les estimations originales sont mises à jour de manière “roulante” au terme de chaque trimestre.

PER : première estimation révisée, éditée à la fin du premier trimestre d’exécution. Les données réelles du premier trimestre désormais connu remplacent les données prévisionnelles correspondantes : données TRIM 1 réel + données TRIM 2, 3 et 4 prévisionnel.

SER : seconde estimation révisée, éditée à la fin du second trimestre d’exécution : données TRIM 1 et 2 réels + données TRIM 3 et 4 prévisionnels

TER : troisième estimation révisée, éditée à la fin du troisième trimestre d’exécution : données TRIM 1, 2 et 3 réels + données TRIM 4 prévisionnel et ainsi de suite, jusqu’à QER, la quatrième estimation révisée , éditée en fin de période budgétaire, ne comprend que des données réelles de l’exercice.

L’intérêt de cette actualisation progressive est de pouvoir comparer en base annuelle (sur 12 mois) les estimations initiales avec la part de réalisé tel que connu au fur et à mesure de l’avancement de l’exercice.

hase 4 : Pilotage par l’Analyse des écarts

L’analyse des écarts (écart-volumes ou écarts-prix) fournit des indications précieuses sur l’existence de décalages plus ou moins importants entre le prévu et le réalisé. Ces écarts sont mesurés et localisés. Le pilote du budget est en mesure de décider selon l’ampleur des éléments constatés et la meilleure prévision qu’il peut faire pour la suite des événements :

• Soit des ajustements marginaux avec rappel à l’ordre des exécutants ;
• Soit des corrections plus significatives lorsque les écarts constatés font apparaitre que la réalisation d’un objectif est devenu hors de portée.

Le pilote peut choisir de réviser ses prévisions. On parle alors d’un budget révisé. Il convient cependant de manier ces révisions avec précaution car un usage trop fréquent des révisions discrédite la notion de budget en tant qu’indicateur d’objectifs anticipés et partagés.

hase 5 : Bilan-évaluation des réalisations

Dans la période suivant immédiatement la clôture d’un exercice budgétaire, un bilan-évaluation complet doit être tiré pour dégager et capitaliser toutes les leçons utiles pour les exercices ultérieurs.

Nos spécialistes en gestion financière et en controlling peuvent vous éclairer sur certaines pratiques budgétaires. Demandez-nous.

e contrôle de gestion a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain (que fait-on et avec quoi ?).

Cela implique plusieurs choses :

En termes de positionnement, le contrôle de gestion est un des organes de la direction, même s’il a des liens forts avec le système comptable ou financier (par exemple). Et même les managers opérationnels font du contrôle de gestion, ce qui est une des difficultés de définition des missions spécifiques au contrôleur de gestion.

Le contrôle de gestion n’est pas un organe opérationnel, mais un organe d’échange d’information. Une liaison étroite avec les unités opérationnelles est indispensable pour être certain du bien fondé des indicateurs et des outils de mesure. Bien que lié à la direction générale, le contrôle de gestion doit tout autant partir “du bas” que “du haut” et veiller à être utile aux unités de travail autant qu’à la direction de l’entreprise.

Le contrôle de gestion ne peut se contenter de “cueillir” l’information qui passe, il lui faut la maîtriser complètement et s’assurer de sa qualité (fiabilité, ponctualité, etc.) ; il aura besoin d’information spécifique, sans autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire lui-même.

e contrôle de gestion ne se limite pas à donner des chiffres et allumer des voyants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et l’adapte en permanence aux objectifs. Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management.

Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet s’assurer régulièrement qu’elle se rapproche petit à petit de son objectif en vérifiant ses états financiers ; toutefois, elle devra toujours pouvoir relier ses performances financières avec ses actions opérationnelles (si je veux que le service commercial augmente de x % sa marge, je dois me demander quels sont les facteurs qui influencent la marge et comment je vais devoir m’y prendre au quotidien pour agir sur ces facteurs ; si aucune action n’est envisagée pour soutenir mon objectif, il y a peu de chance que je l’atteigne).

insi, le controlling revient à :

• Vérifier que les objectifs que sous-tend la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux d’indicateurs qui peuvent mêler des données financières (la comptabilité analytique) et des données statistiques issues de l’exploitation.
• Conseiller les opérationnels à partir de l’analyse de ses tableaux d’indicateurs.
• Donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie.

es normes Swiss GAAP RPC constituent une solution attrayante pour la présentation des états financiers des petites et moyennes entreprises et des groupes de sociétés actives au niveau national.

Les autres entités concernées sont les organismes sans but lucratif (notamment par l’application des RPC 21) et les institutions de prévoyance. Ces organisations disposent ainsi d’une structure appropriée leur permettant de présenter leurs comptes de façon à donner une image fidèle (True and Fair View) de leur situation financière consolidée ainsi que de leurs résultats d’exploitation et flux de fonds.

our les investisseurs, les banques et les autres milieux intéressés, la force probante des comptes est largement renforcée. La comparaison de ces derniers entre les organisations et sur diverses périodes est aussi facilitée.

Pour de nombreuses petites et moyennes entreprises souhaitant disposer de comptes annuels fidèles à la réalité économique, les Swiss GAAP RPC sont la meilleure solution.

es International Financial Accounting Standards (IFRS) sont beaucoup plus compliqués et plus lourds à utiliser, avec une clarté et une précision guère supérieures.

Nous encourageons nos clients à appliquer les Swiss GAAP RPC.

Nos spécialistes ont une vaste expérience dans les domaines suivants :

• Accompagnement des entreprises lors de la première mise en œuvre des Swiss GAAP RPC ;
• Réponses aux questions concernant l’interprétation des standards comptables ;
• Préparation à l’audit des comptes annuels (comptes individuels) et des comptes de groupe selon les Swiss GAAP RPC.

Demandez-nous à bénéficier de notre soutien pour votre passage aux Swiss GAAP RPC. Contactez-nous.

otre expérience internationale peut vous donner quelques bonnes pratiques dans le sujet pour la gestion quotidienne. Contactez-nous pour en savoir plus.

En clôture, il vous faut passer les écritures de différence de conversion actif/passif (constatation des gains et de pertes de change latents), suite à l’évaluation au taux du jour de clôture, des dettes et créances en devises.

Il vous faut notamment générer un mouvement de clôture pour chaque écriture en devise. Les écritures d’évaluation constatées doivent être inscrites dans le mouvement de clôture de la devise locale.

Il vous faut aussi enregistrer les écritures sur les comptes de différence de conversion actif et passif compte tenu :

• De la variation du taux de change (différence entre le taux de change de la devise le jour de l’inscription en comptabilité, et le taux de change le jour de la clôture),
• Du type d’enregistrement comptable (dettes ou créances).

es écritures de différences de conversion actif et passif doivent être reprises en détail dans le journal de réouverture.

es explications données ci-dessus ne sont pas claires ? Ce sujet n’est pas facile à comprendre tout de suite, une page web ne saurait vous donner toutes les explications. Ce serait trop beau.

En revanche, nous proposons des cours sur les meilleures pratiques comptables à l’international en passant par les explications de base vous permettant d’appréhender le sujet jusqu’aux écritures plus complexes.

Demandez-nous une offre de cours.

our bien comprendre : si l’on se fie au diagramme de Pareto et la fameuse loi des 20/80 (20 % des causes produisent 80 % des effets), il suffit de travailler sur ces 20 % là pour influencer fortement le phénomène. Dans ce sens, ce diagramme prend toute son importance et se révèle être un outil de prise de décision crucial.

Dans cette optique, 80 % de nos ventes ou de notre chiffre d’affaires proviennent de 20% de notre clientèle.

Que répondriez-vous si l’on vous posait les questions suivantes :

• Vos clients les plus importants sont-ils toujours vos clients les plus rentables ?
• Connaissez-vous avec précision la rentabilité de chacun de vos clients ?
• Parmi ces derniers, quels sont les clients les plus rentables et les clients les moins rentables et surtout, pour quelles raisons ?

En cette période de restrictions budgétaires et de gestion serrée des coûts, la tendance est de ne regarder que les coûts et les alternatives qui conduiraient à faire des économies. Il est pourtant aujourd’hui plus qu’essentiel de bien connaître la composition de votre rentabilité.

Selon certaines études, 20 % de vos clients apporteraient entre 150 et 300 % de vos profits, tandis que 10 % de ceux-ci réduiraient vos profits de l’ordre de 50 à 200 %.

Vos clients les plus loyaux sont-ils parmi les plus rentables ou tout simplement rentables ?

os solutions peuvent vous permettre d’atteindre une visibilité accrue sur tous les éléments de rentabilité de votre entreprise. Vous serez en mesure de connaître avec précision la rentabilité de vos produits et services, celle de vos clients et ainsi répondre aux interrogations suivantes :

• Quels sont nos clients les plus rentables et par le fait même, les moins rentables ?
• Quels sont nos produits et services les plus rentables ?
• Quelles sont nos sources d’information afin de revoir notre stratégie de commercialisation ?
• Comment devrions-nous réagir face aux demandes de plus en plus complexes de nos clients ?
• Devrions-nous revoir le mixte de notre production ? Cela pourrait-il avoir un effet bénéfique sur notre rentabilité ?
• Notre marge bénéficiaire ne cesse de diminuer et pourtant notre coût de revient ne semble pas changer. Pour quelles raisons ?

Demandez-nous à vous faire partager notre expérience dans le domaine.

a stratégie financière se différencie de la proposition de financement car elle ne se contente pas de citer les différents financements accordés par les investisseurs mais présente les stratégies de financements que l’entrepreneur veut mettre en place dès son lancement d’entreprise.

Aux yeux des investisseurs, elle doit constituer un plan financier indiquant ce que vont devenir leurs financements et montrer quels avantages ils trouveront à investir dans votre entreprise.

La stratégie financière doit souligner un certain nombre de points :

• Montrer que les apports des investisseurs seront utilisés dans une optique de réalisation des objectifs de votre entreprise ;
• Assurer que la survie de votre entreprise est possible avec ou sans l’aide de certains investisseurs ;
• Souligner l’autonomie financière que votre organisation atteindra.

C’est un document très important pour la planification du développement de votre entreprise, vous devez donc prendre certaines choses en compte en la rédigeant :

• Sa stratégie et son plan organisationnel ;
• Son budget organisationnel ;
• Sa connaissance des systèmes financiers ;
• Votre entreprise doit avoir une certaine image et une bonne visibilité ;
• Comprendre clairement quelles sont les valeurs de votre entreprise.

Si vous prenez en compte les différents points cités ci-dessus, vous ne devrez pas rencontrer de difficultés à rédiger votre stratégie financière. Toutefois, si c’est le cas, vous pouvez toujours vous tourner vers nos spécialistes dans l’aide aux entreprises. Demandez-nous.

ous pouvons vous aider grâce à notre carnet d’adresses à vous mettre en contact avec les banques pour vous permettre de négocier les meilleures solutions ainsi que la meilleure expertise bancaire et financière.

L’addition de votre volonté de réussir et des solutions, notamment financières, proposées par les banques, participe à la réussite du projet pour tous les partenaires.

Que vous soyez en phase de démarrage, d’expansion, de consolidation ou encore de transmission d’entreprise, nous saurons vous proposer nos solutions pour mettre en œuvre votre projet. Contactez-nous.

es capitaux propres d’une entreprise constituent un filet de sécurité pour elle, qui la protège de la faillite. Mais les sommes colossales nécessaires pour jouer dans la cour des grands capitalistes font que ceux-ci sont quasiment obligatoirement organisés en sociétés par actions.

Les actionnaires, qui apportent les capitaux et donc les misent sur cette entreprise, exigent en retour des dividendes élevés.

En comparaison, il est moins cher d’emprunter auprès des banques (taux d’intérêt inférieurs aux dividendes), et c’est pourquoi une grande entreprise est en permanence endettée pour couvrir ses investissements. La proportion de capitaux propres et de dette au passif de l’entreprise est un indicateur de la stratégie de l’entreprise.

On aura par exemple :

• Une forte proportion de dettes pour une entreprise prospère, qui semble pouvoir être rentable sur le long terme ;
• Une forte proportion de fonds-propres pour une entreprise dans un domaine risqué.

orsqu’une entreprise est soudain en difficulté financière (chute du chiffre d’affaires, envolée des taux d’intérêts…), elle est d’autant plus menacée qu’elle avait peu de fonds-propres. En effet, elle a soudain du mal à réaliser assez de profit pour rembourser ses dettes, d’où une augmentation du taux auquel elle emprunte, ce qui amorce un cercle vicieux. Elle doit alors chercher à se recapitaliser, et pour cela doit donner des gages de son retour rapide à la rentabilité (baisse des salaires, fermetures de sites, stratégies commerciales agressives…).

La recapitalisation est souvent mal perçue par les milieux financiers car elle signifie que la société a des difficultés financières. De plus, elle fait baisser dans l’immédiat le taux de profit, et notamment la valeur des actions pour les actionnaires actuels.

Le passage de la recapitalisation nécessite un carnet d’adresses ainsi que la prise de décisions très délicates à l’interne. Seule une analyse poussée permet de faire les bons choix. Dans cette situation, il est important de bien s’entourer.

Demandez-nous conseil.